CÁC VẤN ĐỀ KHÁC CÁC VẤN ĐỀ KHÁC
Một số Vai trò của các công ty đa quốc gia (TNCs) - Phần 2

3.2. TNCs với hoạt động chuyển giao công nghệ

Ngày nay, công nghệ đóng vai trò quyết định đối với sự sống còn của các công ty. Các công ty nói chung, đặc biệt là các TNCs luôn coi công nghệ là yếu tố giữ vị trí hàng đầu. Công nghệ là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và giứ thế độc quyền. Do đó, trong quá trình thực hiện đầu tư ra nước ngoài các TNCs thường có những phương thức và những kênh riêng để thực hiện hoạt động chuyển giao công nghệ của mình.

* Phương thức chuyển giao

Không chỉ nắm giữ trong tay phần lớn công nghệ tiên tiến của thế giới TNCs còn biết cách sử dụng và khai thác các công nghệ đó một cách có hiệu quả nhất nhằm duy trì vị trí độc quyền trên thị trường, mở rộng phạm vi ảnh hưởng và khả năng lũng đoạn thị trường. Mục tiêu đó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của TNCs và được thể hiện rất rõ trong chính sách chuyển giao công nghệ của chúng. Phương thức chuyển giao của TNcs thường phân làm nhiều cấp độ, cụ thể như sau:

Thứ nhất: Các công nghệ hiện đại nhất

 Đối tượng chuyển giao công nghệ này thường là các chi nhánh trong nội bộ hệ thống TNCs tại các nước phát triển. Các chi nhánh này có đủ điều kiện về trình độ công nghệ, cơ sở vật chất và nhân sự để tiếp thu va khai thác có hiệu quả công nghệ hiện đại. Mặt khác, mặt bằng công nghệ của đối thủ cạnh tranh tại các nước phát triển ở mức cao. Do đó, chỉ với công nghệ tiên tiến nhất các TNCs mới có thể chiếm được lợi thế cạnh tranh. Với chính sách này, công nghệ mới được khai thác triệt để nhằm thiết lập vị trí độc quyền cho toàn bộ hệ thống TNCs trên khắp các thị trường. Đồng thời công nghệ hiện đại được kiểm soát chặt chẽ, chánh được nguy cơ rò rỉ.

Tuy nhiên, loại công nghệ này lại tuỳ thuộc vào việc chi nhánh đó có tham gia vào hoạt động R&D hay không. Nếu các chi nhánh không tham gia hoạt động R&D thì công nghệ được chuyển giao chỉ liên quan đến hoạt động sản xuất và một số hoạt động khác như marketing, tổ chức…. Nếu chi nhánh có tham gia hoạt động R&D ở mức độ tích hợp hoá sản phẩm với thị trường địa phương thì công nghệ được chuyển giao dưới dạng các thông số kỹ thuật tức là các chỉ dẫn cụ thể cho việc đưa sản phẩm vào thị trường cụ thể. Nếu chi nhánh thực hiện hoạt động R&D với tư cách là một bộ phận cấu thành của mạng lưới R&D toàn cầu của TNCs thì công nghệ được chuyển giao là những công nghệ thiết yếu với đặc trưng của hoạt động chuyển giao là sự trao đổi thông tin hai chiều.

Thứ hai: Công nghệ hạng hai.

Những công nghệ hạng hai không còn mới, không còn đem lại lợi thế cạnh tranh cho các TNCs thường được chuyển giao cho các công ty liên doanh hoặc các công ty nằm ngoài hệ thống TNCs tại các nước đang phát triển. Lý do mà các TNCs chuyển giao công nghệ hạng hai này cho các nước đang phát triển không chỉ bắt nguồn từ chiến lược của TNCs trong việc khai thác lợi ích của công nghệ mà còn vì các công nghệ đó phù hợp với khả năng tài chính và trình độ của  các nước này. Ngay cả khi các TNCs có công nghệ hiện đại để chuyển giao thì nhiều nước đang phát triển này cũng không có khả năng khai thác hiệu quả công nghệ đó. Hơn nưa, do mặt bằng công nghệ của các đối thủ cạnh tranh  tại các quốc gia này chưa cao nên cũng không đòi hỏi công nghệ hàng đầu.

Trong chính sách này, ngay cả khi công nghệ đã  hao mòn vô hình, không còn mới nữa thì TNCs vẫn duy trì chính sách chuyển giao cầm chừng nhằm duy trì sự phụ thuộc củ đối tác và giữ quyền kiểm soát đối với công nghệ.Với chính sách đó, TNCs chỉ chuyển giao từng phần một và luôn giữ lại những yếu tố quan trọng nhất trong dây truyền công nghệ như những bí quyết  cơ bản để khống chế nước chủ nhà. Ví dụ các TNCs Nhật Bản thường chuyển giao những công nghệ sử dụng nhiều lao động và nguyên liệu sang các  nước NICs. Do đó, dù các doanh nghiệp của các nước NIC không thể phát triển vượt xa các TNCs của Nhật Bản và giúp cho nước này luôn giữ vị trí là “con nhạn đầu đàn” trong mô hình “đàn nhạn bay ” ở châu á.

*Các kênh chuyển giao công nghệ:

Các TNCs thường chuyển giao công nghệ qua các kênh chính sau:

Đầu tư trực tiếp: FDI chính là công cụ quan trọng nhất phục vụ cho hoạt động chuyển giao công nghệ bởi nó cho phép các TNCs thực hiện chuyển giao công nghệ ở mọi cấp độ một cách hiệu quả nhất mà vẫn đảm bảo được quyền kiểm soát công nghệ. Chuyển giao công nghệ thông qua việc xây dựng các công ty liên doanh với nước ngoài là một trong những phương thức tồn tại của TNCs.

Đầu tư phi cổ phần: Các hình thức như cấp phép, hoạt động quản lý và marketing… cho phép TNCs khai thác công nghệ mà không cần phải tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất đồng thời bên nhận công nghệ có được công nghệ mà không ảnh hưởng đến quyền điều hành hoạt động sản xuất. Đây là hình thức chuyển giao công nghệ phổ biến tại các nước đang phát triển tại Châu Ávà Mỹ La Tinh. Đặc biệt là từ những năm 80 trở lại đây khi các nước này thực hiện tự do hoá thương mại và đầu tư.

Liên minh liên kết: Ngày nay, do chi phí và lợi ích từ việc trao đổi song phương giữa các TNCs nên các TNCs thường liên kết với nhau trong hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ. Trong các ngành công nghiệp mới như: công nghệ sinh học, điện tử, hàng không, vũ trụ…..mức độ rủi ro cao, chi phí cho hoạt động R&D lớn khiến các TNCs đơn lẻ khó có thể thực hiện được. Do đó, chúng đã thiết lập quan hệ hợp tác với các công ty nằm ngoài hệ thống sản xuất của mình để nghiên cứu, triển khai và chuyển giao công nghệ. Có thể lấy liên minh IBM với các TNCs khác trong việc  phát triển máy tính cá nhân: trong liên minh đó, công ty  Lotus Corporation cung cấp phần mềm ứng dụng,  Microsoft thiết kế hệ thống điều hành cho bộ vi xử lý còn Intel thực hiện hoạt động sản xuất.  Hitachi của Nhật Bản đã liên minh với Golstar của Hàn Quốc….Trong một liên minh như vậy sự phối hợp các công nghệ đặc trưng  của từng TNCs đã tạo ra những sản phẩm có chất lượng và khả năng cạnh tranh rất cao. Cũng chính qua đó mà các TNCs đã chuyển giao công nghệ cho nhau.

Có thể nói liên minh liên kết công nghệ là kênh chuyển giao của những công nghệ cao giữa các TNCs có đẳng cấp tương đồng. Đây cũng là kênh chuyển giao rất an toàn, đảm bảo sự bảo vệ của một tập thể các TNCs trong liên minh.

Ngoài các kênh chuyển giao công nghệ trên còn có một số kênh không chính thức chẳng hạn do rò rỉ thông tin từ việc thuyên chuyển nhân sự (những người đã được đào tại tại các TNCs có công nghệ cao chuyển sang làm cho các đối thủ cạnh tranh, chuyển từ các công ty có vốn nước ngoài sang công ty trong nước hay tự thành lập công ty riêng… )

Như vậy TNCs đóng vai trò rất to lớn trong việc phát triển kinh tế thế giới thông qua việc phát triển công nghệ. Thông qua hoạt động sản xuất, thương  mại các TNCs đã không ngừng có những phát minh, sáng chế và phổ biến những kinh nghiệm về quản lý, các ý tưởng mới, và các sáng tạo khác trên phạm vi toàn cầu. Có thể nói tính sáng tạo là đặc trưng riêng của TNCs mà không tổ chức nào có được. Tuy nhiên, quá trình chuyển giao công nghệ thường đi kèm với quá trình độc quyền hoá. Do đó, các nước đang phát triển trong quá trình tiếp nhận TNCs cần nhận thức rõ vai trò của TNCs đồng thời có những đối sách thích hợp để vừa phát huy tối đa tác dụng tích cực của TNCs đối với nền kinh tế vừa hạn chế sự kìm hãm của chúng.

         4.Vai trò của TNCs đối với phát triển nguồn nhân lực của nước nhận đầu tư

        4.1. Mối quan hệ giữa chiến lược của TNCs và sự phát triển nguồn lực

Nhân tố con người đóng vai trò then chốt trong mọi sự phát triển. Mỗi Công ty muốn phát triển phải có một bộ máy lãnh đạo tốt, tài tình, hiệu quả và lực lượng lao động có tay nghề. Một công ty có thể mua được công nghệ máy móc tốt nhưng nếu không có người vận hành và không biết sử dụng thì công nghệ đó cũng không có giá trị. Nhận thức được tầm vai trò của nguồn lực trong sự phát triển, Các TNCs luôn đề ra những chính sách phát triển nguồn lực song song cùng với những chiến lược phát triển của mình.

Thật vậy, chiến lược phát triển nguồn lực của các TNCs luôn gắn liền với chiến lược phát triển chung của công ty. Mỗi một chiến lược phát triển khác nhau sẽ có sự đầu tư khác nhau đối với nguồn lực. Khác với các công ty nội địa, các TNCs phân bổ nguồn lực của mình trên quy mô quốc tế theo sự phân công lao động giữa các chi nhánh. Sự phân bổ lao động tại các chi nhánh theo trình độ cao thấp, số lượng nhiều ít lại tuỳ vào chiến lược phát triển chi nhánh của TNCs. Ví dụ một số chiến lược phát triển cụ thể như sau:

Chiến lược độc lập: Hoạt động của các chi nhánh tại chính quốc chỉ nhằm phục vụ  thị trường nội địa và một số thị trường lân cận chứ không có mục đích xuất khẩu. Để đáp ứng nhu cầu của các thị trường khác thì TNCs lại thành lập các chi nhánh và tiến hành các hoạt động tương tự. Với cách làm như vậy các TNCs tạo ra một lượng lớn công ăn việc làm cho người lao động tại các nước mà nó có chi nhánh. Tuy nhiên, mức độ đào tạo của TNCs cho lực lượng lao động còn hạn chế. TNCs thường tiến hành các hoạt động R&D tại công ty mẹ và không chuyển giao những công nghệ hàng đầu cũng như kỹ năng tiên tiến nhất cho nước chủ nhà.

Chiến lược hợp nhất giản đơn: Khác với chiến lược trên, trong chiến lược này, TNCs thường phân công cho mỗi chi nhánh đảm nhận một khâu hoặc một công đoạn nào đấy trong dây truyền gia tăng giá trị của mình. Các công ty mẹ không áp dụng cách thức giống nhau tại các chi nhánh như trong “chiến lược độc lập”. Các chi nhánh chỉ thực hiện một hoặc một số hoạt động nhằm cung cấp cho một sản phẩm đầu vào cho công ty mẹ dựa vào lợi thế của nước chủ nhà. Trong chiến lược này không có sự lặp lại cơ cấu tổ chức lao động của công ty mẹ tại các chi nhánh mà chỉ có một cơ cấu bổ xung cho công ty mẹ trong toàn hệ thống. Do đó, số lượng và chất lượng lao động tại các chi nhánh rất khác nhau và phụ thuộc vào chiến lược thu hút TNCs cũng như những lợi thế cạnh tranh của nước chủ nhà.  Những nước có nhiều tiềm năng đem lại lợi ích cho TNCs thì TNCs sẽ đầu tư vào nhiều và cũng sẽ tạo ra nhiều việc làm cho người lao động.  Trình độ lao động tại các nước lại tuỳ thuộc vào nội dung hoạt động của chi nhánh do TNCs  quyết định dựa trên cơ sở xem xét lợi thế của địa phương kết hợp với chiến lược của TNCs. Ví dụ TNCs muốn khai thác lợi thế về nguồn lao động rẻ thì việc làm tạo ra chủ yếu ở trình độ thấp. Trường hợp này thường xảy ra tại các nước đang phát triển. Ngược lại, nếu mục tiêu của TNCs là phát triển những hoạt động có trình độ cao, phát triển những ngành có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao thì chúng lại chủ yếu đầu tư vào các nước phát triển hoặc tiến hành tại các quốc gia mà công ty mẹ đặt trụ sở.  Trên cơ sở này, việc làm tạo ra là những việc làm yêu cầu kỹ năng và trình độ cao, tương ứng với mức lương cao và trương trình đào tạo nâng cao cho người lao động.

Chiến lược hợp nhất phức tạp: Trong chiến lược này, mỗi chi nhánh trong hệ thống TNCs chỉ chuyên sản xuất một sản phẩm hoặc một bộ phận của sản phẩm có quan hệ tương thích với sản phẩm của các chi nhánh khác trong mạng lưới sản xuất quốc tế hợp nhất trên quy mô khu vực hoặc toàn cầu. Với chiến lược này TNCs nhằm tối đa hoá hiệu quả của hệ thống sản xuất quốc tế của mình. Do đó, khối lượng lao động trong toàn bộ hệ thống sẽ giảm tới mức tối thiểu. Số lượng việc làm tạo ra tại mỗi chi nhánh phụ thuộc vào chức năng của chi nhánh trong hệ thống. Do tính tích hợp sâu giữa các hoạt động của các chi nhánh trong toàn bộ hệ thống đòi hỏi mức tương đồng tương đối của lực lượng lao động giữa các chi nhánh.

Như vậy, quy mô và chất lượng lao động mà TNCs tạo ra hoàn toàn phụ thuộc vào động cơ, chiến lược của TNCs. Mỗi chiến lược phát triển này cũng lại thay đổi khi có sự biến động của môi trường kinh doanh quốc tế. Điều đó sẽ dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức nguồn lao động. Ngày nay, quá trình toàn cầu hoá đang làm gia tăng áp lực đối với các TNCs và làm cho công ty này thường lựa chọn chiến lược “hợp nhất phức tạp”. Tuy nhiên, dù có áp lực nào thì các TNCs vẫn đóng góp lớn vào việc tạo công ăn việc làm và nâng cao trình độ lao động.

        4.2.  Ảnh hưởng của TNCs đối với phát triển nguồn lực

Các TNCs tác động đối với phát triển nguồn lực và tạo việc làm qua hai cách trực tiếp và gián tiếp. Các trực tiếp là thông qua các dự án TNCs  góp phần tạo ra một khối lượng công việc khổng lồ. Cách gián tiếp là TNCs đã tạo ra nhiều cơ hội cho việc phát triển nguồn lực.

Là những công ty có quy mô lớn nên nhu cầu về lao động của các TNCs cũng rất lớn. Thông qua việc thiết lập các chi nhánh ở nước ngoài TNCs đã trực tiếp tạo ra một khối lượng đáng kể việc làm cho các nước tiếp nhận đầu tư. Một cách gián tiếp TNCs cũng tạo ra một khối lượng lớn việc làm thông qua việc liên doanh với các đơn vị khác để cùng phát triển. Thông qua việc liên kết với các nhà cung cấp, các nhà phân phối từ đó mở rộng phạm vi hoạt động của những đơn vị này và chính những đơn vị này lại tạo ra thêm nhiều công ăn việc làm cho người lao động.

Như vậy, các TNCs làm tăng khối lượng việc làm  trên thế giới, bao gồm tăng việc làm ở cả chính quốc và ở nước chủ nhà. Với gần 77.000 công ty mẹ và 900.000 chi nhánh trên toàn thế giới các TNCs là nguồn việc làm khổng lồ cho lực lượng lao động thế giới [3].  Số liệu cụ thể như sau:

Bảng 3:  Số lượng lao động của các chi nhánh nước ngoài

Năm

Số lượng lao động (Người)

1982

19.537.000

1990

24.551.000

2004

59.458.000

2005

62.095.000

Nguồn:  UNCTAD, World Investment report 2006.

Như vậy, số lượng lao động làm việc tại các chi nhánh nước ngoài liên tục tăng lên. Nếu như năm 1982 chỉ có 19,537 triệu lao động làm việc trong các chi nhánh của TNCs tại nước ngoài thì đến năm 2005 con số này là 62,092  triệu lao động, tức tăng gấp 3 lần so với năm 1982. Cũng theo Báo cáo Đầu Tư thế giới của UNCTAD năm 2004 thì tỷ lệ lao động làm việc tại các chi nhánh nước ngoài cũng chiếm phần lớn trong tổng cơ cấu lao động của các công ty mẹ. Chẳng hạn, hãng General Electric của Mỹ có 307.000 nhân viên thì trong đó có 142.000 nhân viên tại các chi nhánh, Siemens AG của Đức có 430.000 nhân viên trong đó có 266.000nhân viên làm việc tại các chi nhánh, IBM của Mỹ có 329.000 nhân viên trong đó có 175.832 nhân viên làm việc tại các chi nhánh, Nissan của Nhật có 183.000 nhân viên trong đó có 112.530 nhân viên làm việc tại các chi nhánh. Như vậy, tỷ lệ lao động tại các chi nhánh nước ngoài của các hãng Siemens AG, Nissan, IBM, General Electric lần lượt là 62%, 61%, 53%, và 44%  [3].  

Tại nhiều nước các chi nhánh nước ngoài đóng vai trò sống còn trong việc tạo ra việc làm cho người lao động. Tại Singapore, số người làm cho các chi nhánh nước ngoài chiếm trên 50% tổng số lao động trong các ngành sản xuất, tại Ấn Độ, chỉ riêng số người làm trong  ngành công nghệ phần mềm đã giải quyết 5 triệu việc làm cho nước này.

Tài liệu tham khảo:

1. Bộ Công nghiệp (2005), Báo cáo chiến lược chính sách công nghiệp, Hà Nội.

2. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2005), Tài liệu tham khảo về luật pháp và chính sách đầu tư nước ngoài của các nước trong khu vực (Dùng cho Cán bộ của Bộ Kế hoạch và Đầu tư), Hà Nội.

3. http://www2.thanhnien.com.vn/Chaobuoisang/2007/4/24/189959.tno

4. http://www.tbtvn.org/default.asp?action=article&ID=413

5. http://ipc.danang.gov.vn/tiengviet/bangtin/2006/1120/

 

(13863 Lượt xem)

CÁC TIN BÀI KHÁC:
Ngôn ngữ Ngôn ngữ
English (United States) Tiếng Việt (Việt Nam)
Hoạt động nghiên cứu khoa học Hoạt động nghiên cứu khoa học
Tin hoạt động khoa học tháng 10 năm 2019 (4/11/2019)

Tin hoạt động nghiên cứu khoa học tháng 9 năm 2019 (16/10/2019)

Hội thảo khoa học "Tác động của Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và Kinh tế số đến nguồn nhân lực, cách thức vận hành và chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Thành phố" (10/9/2019)


Số lượt truy cập Số lượt truy cập
20351088